María Dolores Dancausa (Burgos, 1959) tiene marcado en rojo en el calendario el próximo domingo: celebra su cumpleaños y su octavo aniversario desde que tomó las riendas de Bankinter. Acaba de sellar la compra de la parte de banca comercial de EVO Banco en España y de su financiera en Irlanda. Y se abre a dar nuevos “pequeños pasos” para afianzar la internacionalización de Bankinter.
Dancausa dio el salto a la primera línea del sector financiero en octubre de 2010. En su primera comparecencia ante la prensa tuvo que anunciar que el beneficio de Bankinter se había reducido un 41% durante el ejercicio 2010. Ocho años después, el banco ha triplicado sus ganancias. Pero no se pone límites y prevé terminar 2018 batiendo beneficios si se mantiene “la tónica del primer semestre”. Sería el cuarto año consecutivo con ganancias históricas.
Antes de desvelar el 25 de octubre al mercado las cuentas del tercer trimestre, anticipa que el negocio en Portugal crece “por encima de los objetivos”. Critica la judicialización del negocio bancario y cree que parte de la desaceleración económica en España se debe a la incertidumbre política.
– ¿Bankinter ambiciona ser un jugador internacional?
Hace dos años decidimos por primera vez operar fuera de España, y elegimos Portugal, porque se nos presentó una clara oportunidad. Ahora se nos ha presentado la oportunidad de incorporar una importante financiera de consumo irlandesa, y la hemos aprovechado. ¿Quiere ello decir que deseamos internacionalizar realmente nuestra entidad? Desde luego no en la dimensión en que lo ha hecho la gran banca española. Pequeños pasos sí podremos dar, siempre con mucha prudencia.
– ¿Se ve participando en otra ronda de concentración en España?
Seguimos con el mismo criterio: jamás decir nunca jamás, pero conservando las altas exigencias que hasta la fecha nos han mantenido al margen de tales rondas.
– ¿Y en una operación de gran tamaño a nivel europeo?
Ahora no lo veo, porque tenemos las manos llenas de proyectos, pero como antes he recordado, sería un error decir aquello de nunca jamás. Nunca se sabe.
– ¿Bankinter puede mantener el ritmo de crecimiento?
Tenemos líneas de negocio diversificadas, algunas anticíclicas, con distintos grados de madurez y todas ellas basadas en el negocio típico con clientes. Las menos maduras irán tomando el testigo de las más maduras. Creo que podemos mantener un saludable ritmo de crecimiento en el futuro cercano, aunque no menosprecio la influencia del entorno económico. Por ejemplo, Bankinter Portugal está creciendo por encima de los objetivos que le hemos marcado. Está haciendo un año buenísimo.
– ¿Volverá a batir el récord en beneficios este año?
La evolución del ejercicio está siendo hasta la fecha bastante satisfactoria. Si en este segundo semestre mantenemos la misma tónica de la primera mitad del año, alcanzaremos de nuevo un año récord. Y será una vez más a partir del negocio recurrente con clientes, y no de operaciones de difícil repetición en el futuro.
– ¿Se excede la banca en dar créditos al consumo?
Es cierto que se han producido algunas advertencias, pero se han centrado en llamar la atención sobre la morosidad que es inherente a este negocio. La evolución del ratio de mora en los bancos viene experimentando en los últimos meses una evolución positiva. Por tanto, lo inadecuado no es nunca la actividad en sí misma, sino la forma en la que ésta se lleve a cabo.
– ¿Necesita Bankinter un cambio generacional para su transformación digital?
La juventud sin duda permite disponer de mayor energía y mayor entusiasmo para aceptar nuevos modelos, pero el estar al día en términos de conocimiento y disposición para embarcarse en mundos menos conocidos hoy cruza múltiples zonas de edad que en generaciones anteriores se consideraban ya absolutamente rígidas e incapaces de aprender nada nuevo. Yo veo que la edad en la que hace un par de generaciones ya se era un anciano decrépito, hoy está poblada de gente perfectamente capaz y capacitada para liderar empresas y equipos.
– ¿El consejo debe vigilar más a los gestores?
Por supuesto. Su papel de contrapeso a los gestores es una de sus principales responsabilidades.
– ¿Cree que el presidente debe tener un papel más institucional?
Se va a acabar implantando ese modelo en el que las funciones ejecutivas recaen en los consejeros delegados, no sólo en el sector bancario, sino en todas las compañías. En Reino Unido es el clásico, no hay casi presidentes ejecutivos.
– ¿Sobran oficinas todavía en España?
El sector ha llevado a cabo una importante reducción de su capacidad instalada. Hemos pasado en la última década de 46.000 oficinas a las 28.000 actuales, y aun así la ratio de sucursal por habitante sigue siendo de las más altas de Europa. Por tanto, objetivamente sigue habiendo teóricamente capacidad de reducción. Actualmente existen vías de comunicación más eficientes para llegar al cliente y trasladarle los mensajes de la marca, y el cliente precisa cada vez menos acudir a una oficina para gestionar su actividad financiera o sus inversiones. Por ello, sí creo que las redes de oficinas se reducirán aún más, y las que queden cambiarán el formato y cometidos actuales para dedicarse sobre todo a tareas de asesoramiento.
Ahora no veo participar en una operación de gran tamaño a nivel europeo, pero nunca se sabe”
EVO Banco funcionará de manera independiente y lo hará con los recursos e inversiones necesarios”
Bankinter Portugal crece por encima de los objetivos que le hemos marcado. Está haciendo un año buenísimo”
El papel del consejo de contrapeso a los gestores es una de sus principales responsabilidades”