¿Cómo podría alguien tratar de pensar positivamente en los bancos? Tras más de veinte años estudiándolos, considero que no sólo es importante desear tener buenas entidades financieras, sino que también es muy necesario. Es una industria fundamental para la inversión y el crecimiento de un país. Determinante para la planificación financiera a lo largo del ciclo vital. Todo ello a pesar de que cierta argumentación social y política facilona quiera colocarlos recurrentemente como el enemigo. En buena parte de Europa –sin duda, en España– la financiación de hogares y empresas depende de forma crucial de ellos. Las entidades financieras españolas llevan siendo durante muchos años un referente mundial a pesar de que tanto ellas como sus homólogas internacionales no tuvieron sus mejores momentos en los años que precedieron a la crisis. Ahora se lucha por superar una crisis reputacional. El establecimiento de relaciones banca-cliente sanas es esencial en los mecanismos de confianza y capital humano. ¿Por dónde empezar?
El principio del cambio, en la concepción de un banco moderno, es profundizar en la humildad. Pocos sectores están abocados a tantas transformaciones estratégicas como la banca. Y por primera vez en su historia no parten en la carrera del cambio tecnológico desde una posición dominante. Ya no es la industria líder, sino la que debe aprender de otras. Sin perder sus esencias relacionales. Las dosis de realidad vienen por la vía de las tensiones en el mercado y la dificultad para elevar el valor de las acciones. Los mercados y la macroeconomía están así porque hay un cambio de estructura productiva que venía de antes de la crisis y que ahora vuelve a revelar un cierto agotamiento y dudas sobre cómo mirar al futuro. Es cambio tecnológico, pero también nuevas relaciones laborales y un endeudamiento que no casa con la escasez de inversión. Economistas del FMI y de Standford han elaborado un índice de incertidumbre –basado en las veces en que se usa la palabra uncertainty en informes de mercado relevantes– que no ha hecho más que crecer desde 2012.
Así que una primera estrategia relevante para los directivos (bancarios incluidos) es evitar un sesgo de típico de la teoría prospectiva. En particular, tratar de inculcar que estamos apuntando a unas tasas de rentabilidad de referencia excesivas. Con los costes marginales cayendo a plomo en las industrias de servicios y la competencia aumentando con la proliferación de operadores digitales, solicitar ratios de rentabilidad sobre el capital como las de antes de la crisis (estaban aupadas en burbujas) no parece prudente ni realista.
Aumento del riesgo
La segunda cuestión estratégica (impregnada de nuevo de la humildad de la primera) es aceptar la realidad monetaria, pero observar sus efectos sobre diferentes opciones de negocio. En este punto puede ser útil comparar EEUU –donde el desmantelamiento de la expansión monetaria está más avanzado– con la zona euro –donde ahora debe empezar a deshacerse el QE–. A medida que los bancos centrales reducen su balance (frenan las compras de activos), también encoge el de los bancos comerciales. Y, en este proceso, parte de la liquidez monetaria es sustituida por financiación mediante garantías colaterales, préstamos de valores o derivados. Esto está permitiendo a los bancos estadounidenses reducir sus costes de financiación. Pero aumenta el riesgo fuera de balance. ¿Seguirán los europeos la misma tendencia? Dependerá de lo que permita la regulación, pero, en todo caso, vamos hacia una financiación bancaria mucho más compleja que tomar depósitos y acudir al mercado interbancario. Son necesarios expertos en mercados y financiación como nunca antes. Este reto será aún más acusado cuando, sumado al destete de la QE, la mayor parte de la financiación extraordinaria de largo plazo (los famosos TLTRO) venzan en 2020 y 2021. Si el BCE extiende este programa (puede que no tenga más remedio), tendrá que disimular para que no parezca que es una ayuda directa a una maltrecha banca italiana, que es la pinta que tiene ahora.
La tercera estrategia es la madre del cordero: cómo aumentar el negocio y su viabilidad a largo plazo. Han corrido ríos de tinta consultora sobre transformación tecnológica, uso de la información y nuevos canales de actividad. ¿Se está usando la información realmente de forma adecuada? Una primera evidencia surge de las controvertidas nuevas normativas de protección de datos. Ha sido un aluvión de exigencias de cumplimiento normativo, pero muchas empresas, bancos incluidos, han puesto “la casa en orden” respecto a la información de clientes. Aún así, las entidades financieras –una de las poseedoras de información más detallada y relevante de clientes– deben proteger los datos, pero usarlos de forma inteligente para mejorar el servicio a sus clientes. Como hacen Google o Facebook, deben aportar soluciones. Se trata de optimizar el perfil de ahorro o deuda de los usuarios en lugar de bombardearlos con campañas para suscribir el último seguro o plan de pensiones ideado por la entidad. Esto se consigue, además, con una nueva participación del componente humano compatible con la digitalización. La neuroeconomía, la psicología y el sentido común nos dicen que si existe una “digitalización relacional” tiene que tener nombres y apellidos en alguna parte de la cadena de valor. Traducido al negocio del día a día, el empleado tendrá que salir de la oficina y, con ayuda de algoritmos más avanzados, ofrecer a cada cliente nuevas soluciones.