La triste realidad de las críticas en el trabajo

HONESTIDAD Cuando están bien hechos, los comentarios directos dan mejores resultados.

Imagine que tiene 25 años y siempre ha querido ser un autor de teatro y uno de los teatros más prestigiosos de su ciudad accede a representar una de sus obras. Los amigos y la familia acuden al estreno; también el crítico de teatro del periódico local. A la mañana siguiente se apresura a leer sus comentarios. Al principio se queda desconcertado, porque el periodista empieza diciendo que la obra se representó en un teatro cercano a la comisaría. El crítico añade que la pasada noche “tuve que salir corriendo porque me enteré de que se había cometido un delito”. Lo que sigue es una crítica tan demoledora que el joven decide despedirse del teatro y se convierte en periodista. Todo esto le ocurrió a un amigo hace más de treinta años. Con el tiempo, llegó a ser un periodista excelente, trabajó en todo el mundo y al final los comentarios de aquel crítico acabaron siendo una anécdota que siempre termina así: “Si muere en circunstancias sospechosas, sabréis dónde buscar”.

La semana pasada me acordé de él cuando Ray Dalio, fundador del hedge fund Bridgewater Associates, publicó un comunicado para anunciar que uno de sus mejores directivos se marchaba. Se trataba de una nota de prensa anodina, a excepción del párrafo en el que explicaba lo que era Bridgewater y su cultura de “transparencia radical”. Los comentarios contundentes son característicos del singular estilo de gestión de Dalio, que ha hecho llorar a más de un empleado. Esa costumbre no le ha impedido crear el mayor hedge fund del mundo.

De igual modo, la cultura de comentarios positivos de Netflix no parece haber afectado negativamente al grupo de contenidos en streaming. El éxito de compañías como ésta es un motivo por el que muchos directivos creen en la idea de que las verdades incómodas ayudan a mejorar el rendimiento. Hay muchos motivos para valorar los comentarios directos en el trabajo. El problema es que muchos de nosotros carecemos de tacto, como ocurrió con la crítica a la obra de mi amigo.

Evidentemente hay una gran diferencia entre un crítico de teatro y el directivo de una empresa. El crítico tiene el deber de entretener y de avisar a los posibles espectadores de si el espectáculo merece la pena. El directivo tampoco tiene una excusa para ser despiadado con un empleado de 25 años, por divertida que pueda parecer la crítica.

Afortunadamente, ese tipo de comentarios sobre el rendimiento son poco habituales en la oficina. Pero hay muchas formas en las que los directivos tergiversan las conversaciones importantes sobre lo que funciona y lo que no. Sin ir más lejos, el otro día me crucé con una compañera indignada por una reunión que acababa de tener con su jefa sobre la evolución de un proyecto importante. “¡No paró un segundo de mirar el móvil!”, se quejó, añadiendo que la ejecutiva no podía haber expresado su malestar con más claridad. Si es cierto que su jefa estaba intentando transmitir ese mensaje –y no era simplemente una adicta al móvil– eligio la peor forma. Aparte de ser una respuesta maleducada, resulta muy poco productiva: si el proyecto tenía problemas, lo suyo hubiera sido que la ejecutiva intentara hablar de ellos.

Pero los comportamientos que hacen a la gente sentir que su mensaje está siendo ignorado provocan la ira de la gente, y en absoluto ayudan a aclarar las cosas. El error más común, según mi experiencia, llega no cuando la gente que hace comentarios es maleducada o poco sincera, sino cuando es poco precisa. La frase “lo estás haciendo muy bien” no aporta nada. “Lo has hecho muy bien por este motivo” resulta mucho más útil. De igual forma, decirle a alguien que lo que hace no funciona o tiene que mejorar no sirve para nada. Siempre es más recomendable tener ejemplos concretos de por qué algo no funciona y de lo que debiera hacerse de forma distinta. A veces, lleva tiempo encontrar la mejor fórmula y, en muchas ocasiones, los jefes no disponen de él o no creen que valga la pena hacer el esfuerzo.

Asimismo, saber cómo hacer comentarios que sean sinceros a la vez que amables no es fácil. Hace dos años, un exejecutivo de Google, Kim Scott, escribió un libro titulado Radical Candor en el que explicaba cómo alcanzar ese equilibrio. Ya va por una nueva edición. En última instancia, la gente quiere escuchar la verdad sobre su trabajo y los jefes suelen mostrarse dispuestos a contársela. Siempre preferiría trabajar en un lugar que funciona así, por radicales que sean los comentarios.