El año nuevo es una época de mucho trabajo para Catherine Devitt. “La gente piensa, ¿y ahora qué?”, afirma. Dar respuesta a cuestiones existenciales es una parte fundamental de su vida laboral. La primera semana de enero es cuando la consejera delegada de Meyler Campbell, un grupo de coaching ejecutivo en Londres, ve cómo aumenta su número de clientes. Después de todo, afirma, el periodo festivo no es sólo una oportunidad para ser feliz sino un momento único para reflejar esa felicidad en el trabajo, lejos de las distracciones de reuniones, correos y la constante cháchara de las oficinas de espacios abiertos. El papel de un coach ejecutivo es ayudar al cliente a lograr sus ambiciones personales y profesionales perfeccionando su desempeño.
Al contrario de lo que ocurre con un mentor, la relación entre el coach y su cliente debería ser de igual a igual, con reuniones regulares, en persona o por Skype. Hasta hace sólo unos años, contar con la asistencia de un coach era visto en las empresas como un signo de debilidad, una muestra de que un ejecutivo tenía muchos retos que necesitaba superar. Pero hoy lo que indica es que estamos ante un profesional corporativo serio, alguien a quien su empresa valora. El ejecutivo recurre al coach de la misma manera en que un atleta de élite es perfeccionado y pulido por un entrenador personal.
Michelle Walder, consejera delegada de TXG, afirma que la percepción del coaching ejecutivo ha cambiado radicalmente. “El coaching era un remedio, después daba prestigio”, afirma. “Ahora es una herramienta pragmática”. El impulso del Año Nuevo alimenta un negocio que en las últimas dos décadas se ha transformado hasta convertirse en un sector multimillonario basado en la cultura de la autoayuda y la mejora personal que traspasa el mundo corporativo. Según la Federación Internacional de Coach, creada en 1990 para fijar las normas del sector, Estados Unidos gastó 2.350 millones de dólares en coaching en 2017. En Europa occidental, la cifra fue de 898 millones de dólares. Sus miembros han crecido de 22.135 en 2013 a 33.739 a finales de 2018.
Aunque hay gente que encuentra sus propios coaches, las grandes empresas los contratan para desarrollar equipos de alto liderazgo, integrando en este tipo de asesoramiento los programas de aprendizaje y desarrollo. El boom de los coaches ha producido el crecimiento de intermediarios como TXG y Praesta que ponen en contacto asesores con grandes empresas. También las escuelas de negocios ofrecen estos servicios. Carsten Schermuly, profesor de Psicología Empresarial en la Universidad de Ciencias Aplicadas de Berlín, afirma: “Antes, si alguien te decía que necesitabas coaching, pensabas ‘Ay Dios, me van a despedir!’. Pero algunos consejeros delegados creen que parte de su éxito se debe a sus asesores. Eric Schmidt, ex-consejero delegado de Google, es coautor del libro El Coach del Billón de Dólares, sobre el fallecido Bill Campbell, que asesoró a los líderes de Silicon Valley, y les dio una visión sobre sus logros porque “la gente nunca es buena en verse a sí misma como les ven los demás”. Brad Feld, emprendedor estadounidense, describe el papel del entrenador de un atleta “como similar al papel de un coach en el desarrollo de un líder empresarial o de un emprendedor”. Califica a su coach Jerry Colonna, conocido como el “susurrador de CEO”, como “simplemente el mejor del mundo”.
El coaching no está regulado y no tiene barreras de entrada. En teoría, un ex ejecutivo podría ofrecer trabajos de coaching al día siguiente de su despido. Entonces, ¿por qué las empresas se hicieron adictas al coaching, que tiene sus raíces en los deportes, la terapia y la psicología positiva y no tiene una medida estandarizada de rentabilidad?. El nacimiento del coaching empresariales, en parte es el producto de la lenta desaparición del hombre de empresa, en el que un empleado podía confiar en un jefe para que supervisara su vida laboral.
Hoy, el consejo de un coach se busca para ayudar a los empleados a navegar por las diversas y complejas organizaciones. Mientras la longevidad y el aumento de la edad de jubilación alargan la vida laboral, los trabajadores también cambian de carrera profesional múltiples veces, buscando quizás el asesoramiento de un coach para hacerlo. También ha surgido un misticismo casi religioso en torno al trabajo, por lo que su función no es sólo ganar dinero, sino que es un propósito y una pasión.
Erik De Haan, director del Ashridge Centre for Coaching, afirma que “los planteamientos existenciales sobre el significado del trabajo se hacen sobre todo a partir de los 20 años”. Para cubrir esa necesidad, han surgido nuevos coaches que afrontan la crisis de los 25 y las inquietudes de jóvenes profesionales sobre su carrera. El aumento del coaching ejecutivo es también resultado del cambio en las organizaciones, que han pasado de la gestión del ordeno y mando a las jerarquías planas, demandando un mayor espíritu emprendedor, innovación, y autonomía a sus trabajadores.
El coaching no es barato. En EEUU, una sesión suele costar unos 231 dólares la hora, aunque esto varía según la experiencia. Los que tienen un mínimo de 10 años de experiencia cobran 330 dólares la hora, mientras que la tarifa de aquellos con menos de un año es de 120 dólares. En Europa occidental, una sesión de una hora cuesta 288 dólares. Aunque los coach más buscados suelen cobrar bastante más.
Sin embargo, el profesor Schermuly afirma que el coaching ha demostrado ser bastante efectivo. Algunos estudios muestran que “mejora la salud, el bienestar y la satisfacción laboral, así como el rendimiento y el autocontrol”. Erik de Haan, director del Ashridge Center for Coaching, afirma que determinadas pruebas aleatorias muestran que el 85% de los trabajadores que han recibido coaching rinden más en su trabajo. “Aquéllos con una alta resiliencia y automotivación son los beneficiados”. También afirma que el coaching tiene “un pequeño pero importante efecto calmante, de equilibrio y mejora de la responsabilidad sobre la personalidad”. Raj Tugnait, consejero delegado de Fresh Direct Group, una empresa de alimentación, cree que los coach tienen un gran valor y añade que los amigos de los que se espera ayuda tienden a dar “consejos muy generales”. Tony Aponte, socio auditor de EY, está de acuerdo: “No me gustaría cargar a mi familia con todo esto. Los amigos y la familia te dicen lo que quieres oír”. Su coach, Dawn Pons, afirma que les dice a sus clientes: “Mi papel es hacerte sentir un poco incómodo, ponerte ante un reto y aclarar tus ideas. Mi trabajo no es ser un amigo educado. Podría ocurrir, pero estoy aquí para retarte”.
Sin embargo, en un sector con a veces vagos objetivos y normas, las diferencias en calidad son espectaculares. Sally Bonneywell, coach ejecutiva y fundadora del Centro de Coaching para la Excelencia de GlaxoSmithKline, afirma: “Hay coach muy buenos y gente por desgracia va a un curso de fin de semana y piensa que ya son coach ejecutivos.
Como con la terapia, el 40% de la efectividad del coaching procede de la voluntad de la persona para cambiar, afirma Adrian Furnham, profesor de Psicología en la UCL. Algunas veces, el cliente no está preparado para recibir una sesión, afirma Pons. “Tienen que estar abiertos y dispuestos a desarrollar una mayor conciencia de sí mismos. Alguna gente no está dispuesta a esto.” Puede ser que los problemas de trabajo escondan problemas de salud mental, afirma el profesor Schermuly, citando ejemplos de coach que diagnostican mal una depresión y dicen que el cliente sólo está quemado. Los coach también pueden abusar de su poder. “Esto puede ocurrir”, dice Schermuly, cuando el “coach es un narcisista o cuando intenta ganar mucho dinero con un cliente”, por ejemplo, exagerando el número de sesiones necesarias. Los coach, asegura Bonneywell, caminan sobre el filo de una navaja entre “decir la verdad y ser despedidos”. Los coach sin experiencia, añade, podrían “verse tentados a contentar al cliente y no enfrentarse a él de forma contundente”.
Los coaches tienen que superar eso. “Si no, se convierte en una agradable charla”. Afirma que “cuando la gente asciende mucho en el escalafón, tú podrías ser la única persona en decirle la verdad”. El enfado y la incredulidad son algo común. “Algunas veces, se toca una fibra. Tienes que ser capaz de calmar la situación”.
John Blakey, fundador de Trusted Executive Foundation, afirma que el trabajo de coach puede ser intenso. “Cuando lo describes, la gente cree que es maravilloso, que es una charla con un café. Puede ser difícil trabajar con gente que tiene poder”. El profesor Schermuly afirma que los coach pueden acabar emocionalmente exhaustos, tener miedo del cliente, sentirse culpables cuando no están haciendo lo suficiente, y algunas veces pueden enfadarse o aburrirse.
Aunque en el sector ejecutivo pueden ganar mucho dinero, algunos suelen tener otro trabajo. Según Schermuly, sólo un tercio de los coach de empresas en Alemania tienen un salario anual que procede únicamente del coaching, el resto trabaja también en consultoría y formación. “Esto puede ser un problema. Si sólo es una vez al mes, entonces no ganas experiencia”. Algo que también puede hacer abandonar a los coaches. Un cliente anónimo afirma: “Tras tres sesiones de un curso de diez, mi coach despareció. Ninguna llamada ni un email. Nunca dio señales de vida. Después descubrí que había vuelto a su antigua profesión como directivo. Konstantin Korotov, profesor de comportamiento organizativo en la Escuela Europea de Gestión y Tecnología, afirma que existen informes de un lado mucho más oscuro, que incluye al coach actuando como el portavoz de la empresa, abuso psicológico o incluso fomentando la dependencia. “La gente tiene derecho a no querer cambiar”, afirma. “Pero tienen que estar dispuestos a vivir con las consecuencias, y el coach podría ayudarles a evaluar el coste del cambio frente al no cambio”.
En algunos casos, las empresas usan a los coach para intentar cambiar una conducta individual en lugar de examinar la cultura corporativa. Una ejecutiva cuenta cómo se le asignó un asesor para atemperar su supuesta agresividad.
Según ella, era sexismo institucional que juzgaba su ambición y se consideraba un problema que había que arreglar, mientras que las mismas actitudes en sus compañeros masculinos se veían de forma positiva. Devitt afirma: “Una organización puede no reconocer que necesita cambiar y culpar al mensajero. No es algo tan común ahora pero sigo siéndolo”. Andrea Kramer, coautora de It’s Not You, It’s the Workplace, dice que en las organizaciones donde predominan los hombres, “los coach se centran en hacer que sus clientes incorporen estas normas organizativas como parte de las expectativas normales de sus clientes”. La compañía, afirma, querrá que el coach “ayude a las mujeres a aprender cómo no ‘molestar’ o cómo no exponerse a las críticas, como un empleado difícil o quejica”. Hay que encontrar un equilibrio entre el autodesarrollo individualizado y los objetivos de una organización: las ambiciones de un alto ejecutivo podrían no ser las mismas que las de su equipo. Alguien que recibe sesiones de coaching puede acabar queriendo dejar la empresa, lo que puese ser bueno para el cliente pero malo para la empresa que pagó las sesiones.
Carol Braddick, coach ejecutiva, cree que sus colegas tienen que ayudar al cliente a encontrar oportunidades internas, y si deciden marcharse, ayudarles a hacerlo de forma que se beneficien la empresa y el ejecutivo. Los coach también pueden ser utilizados por las organizaciones, afirma Blakey, “como sustitutos de un liderazgo eficaz”.
En otras palabras, el líder se centra en la empresa y subcontrata el desarrollo profesional y el feedback a un coach. Bonneywell coincide. “Si los directores de línea no hacen bien su trabajo, entonces, dicen, vamos a contratar un coach. “Las organizaciones con una cultura de coaching genuina son escasas”, afirma Walder. “Puede ser que estén gestionando mejor a su gente. El coaching como término se ha debilitado y se usa incorrectamente”.